Coaching en management & cohésion d’équipe

Développement du management, Coopération & cohésion des équipes

La qualité de la vie d’équipe et de la relation hiérarchique contribue fortement aux capacités des salariés à « gérer la pression ». En investissant durablement dans la santé des collectifs de travail et la qualité du management, l’entreprise accède à d’importants gisements de créativité, de performance et d’épanouissement des collaborateurs.

Nos dispositifs sur-mesure de formation, de teambuilding et de coaching d’équipe visent l’amélioration en profondeur de la compréhension mutuelle, le développement de règles du jeu et de comportements qui favorisent la régulation ainsi que la coopération d’équipe.

Nous formons aussi dirigeants et managers à une approche partenariale du dialogue hiérarchique. Elle articule le déploiement de la Vision et des projets clés avec la responsabilisation des équipes, pour faire émerger des consensus forts autour d’améliorations opérationnelles cohérentes avec les ressources, les contraintes et les attentes du terrain.

Quelques exemples d'interventions

Développer la cohésion d'une équipe

Développer la cohésion d’une équipe stratégique et accompagner son leader

Le directeur d’un service stratégique d’une grande entreprise se questionnant sur la nécessité de réorganiser son entité (200 personnes) est coaché par Chemins d’Entreprise. La cohésion de son équipe de direction est faible, il y domine une atmosphère très « diplomatiquement correcte ». Les résultats du service sont insuffisants. Le dirigeant doute par ailleurs de son rôle et de ce que son équipe attend vraiment de lui.

Les objectifs du coaching étaient les suivants :

mettre à plat les problèmes et lever les non-dits
prendre une décision sur l’organisation générale du service et de l’équipe de direction

Les résultats, la valeur ajoutée de notre intervention

Phase 1 : analyse de la demande du dirigeant
Phase 2 : préparation d’un questionnaire à adresser à l’équipe avec le dirigeant
Phase 3 : analyse et restitution au dirigeant des réponses au questionnaire
Phase 4 : séminaire d’équipe de 3 jours (feedback au leader, centralité, compatibilité)
Phase 5 : rétrovision avec le dirigeant

Montée en puissance d'une équipe

Quand un encadrement sous pression devient l’acteur clé d’une nouvelle politique sociale

Nous intervenons dans un organisme social soumis à de fortes contraintes réglementaires et une baisse des moyens, notamment humains. La directrice nous demande d’accompagner ses managers à adapter l’organisation et les modes de fonctionnement, tout en préservant la santé des agents et des équipes.

Notre intervention a permis

de mettre à jour les dynamiques culturelles qui limitent les capacités du management à réaliser des changements
d’amener les encadrants à prendre conscience de la nécessité de modifier leur mode de management
d’aider ces managers à faire équipe pour se soutenir, face à des situations terrain tendues, parfois conflictuelles
de construire des réponses, au début dans l’urgence, puis sur la durée,
pour faire monter les agents en autonomie.

Au final, la montée en puissance de cette équipe a permis à la Direction Générale de disposer d’un véritable interlocuteur de négociation quant à la mise en œuvre d’une nouvelle politique sociale.

Développer le dialogue

Développer le dialogue et la concertation au sein de l’encadrement et avec la hiérarchie

Face aux impératifs de montée en charge de la production de ce site industriel, le Directeur Production demande à ses Responsables de service de prendre ensemble des décisions en son absence et de mieux collaborer avec les services supports. Le fonctionnement interservices, rigide et peu orienté vers l’intérêt général, est un frein aux changements attendus.

Notre intervention a instauré

un dialogue constructif et transparent entre le Directeur Production et son équipe.
une coopération entre les Responsables de service, une cohérence et une solidarité face aux demandes de leur hiérarchie et des services supports

Notre approche du dialogue hiérarchique s’est appuyée sur l’échange d’appréciations positives et la valorisation de réussites, entre pairs et avec la hiérarchie. Les managers sont désormais capables d’exprimer plus clairement les difficultés de fonctionnement entre eux et avec leur hiérarchie et de trouver des solutions collectives.

Soutenir et souder l’encadrement

Des groupes d’échange des pratiques managériales auto-animés pour soutenir et souder l’encadrement

Dans une structure du secteur tertiaire de 600 personnes, nous accompagnons depuis 5 ans la mise en place d’un Projet d’Entreprise, en nous appuyant notamment sur une Equipe Projet d’une douzaine de salariés.

La participation volontaire d’une partie encadrants à des groupes d’échange des pratiques managériales – les Rendez-vous du Management – constitue l’une des actions permettant d’ancrer ce projet d’entreprise dans les pratiques quotidiennes.
Nous avons validé avec le codir la possibilité que ces groupes soient pilotés par des animateurs internes à l’entreprise. Des membres de l’équipe Projet se sont portés volontaires, nous les avons formés, et ils se sont constitués en binôme.

Il y a deux ans, les deux premiers groupes ont débuté. A ce jour, cinq groupes fonctionnent, rassemblant plus de 40 managers 8 fois par an. A chaque réunion, de nouvelles situations concrètes sont traitées ; les managers trouvent de l’écoute et du soutien entre pairs. Un esprit de corps des managers se développe progressivement.

Nous supervisons les animateurs 4 fois par an et à la demande, en fonction des difficultés qu’ils peuvent rencontrer.